De spoedvergadering in de chemische fabriek begint paniekerig: de assistent plantmanager gooit kwaad een incidentrapport naar het midden van de tafel. Een storing in het overdrukventiel van Kunstmest Lijn 3, waardoor vannacht de hele lijn is ontploft. De productie ligt stil; de bedrijfsbrandweer heeft ‘brand meester’ afgegeven. Er zijn twee lichtgewonden, waaronder de plantmanager, wat een wonder is gezien de enorme drukgolf die ontstond.
“Maintenance heeft de klep vorige maand vervangen,” begint het hoofd techniek met straatje schoonvegen.
“Klopt,” zegt operations. “Maar de drukpieken beven terugkomen. Random, zonder andere noodsignalen. Dus zijn we gewoon blijven draaien.”
De HSE-manager bladert door haar notities. “Wij hebben extra veiligheidschecks ingevoerd.”
“En procurement heeft de leverancier aangesproken,” vult iemand aan. “En legal heeft de contracten gecontroleerd”.
Iedereen heeft iets gedaan.
De assistent plantmanager leunt achterover. “Dus?” vraagt hij ijzig kalm, de aanwezigen een voor een aankijkend.
Er valt een stilte die in een fabriek bijna onnatuurlijk voelt.
Verantwoordelijkheden zijn versnipperd: IT, legal, risk, procurement, letterlijk iedere functie neemt een stukje verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering maar daarmee niet voor de risicobeheersing. In deze story trekt de assistent plantmanager de rol naar zich toe van degene die het opgelost wil hebben. En dan kan het oplossen eindelijk echt beginnen.
Als je in je compliance rapportage op risico’s wijst en maar blijft wijzen en niemand voelt zich verantwoordelijk, dan is de kans op een adequate oplossing kleiner dan wanneer er iemand echt wakker van ligt. Zich zorgen maakt, voor zichzelf, voor de organisatie en voor haar belanghebbenden. Vraag maar eens in een directievergadering wie er wakker van ligt en wat die persoon eraan gaat doen. Dat maakt zaken ook persoonlijk. Die vraag stellen is een beetje inconvenient, maar draagt wel bij aan een oplossing…
