In de reeks Inconvenient solutions is dit de tweede aflevering. Een manier om van regel-waakhond naar beïnvloeding: beïnvloeding door te laten weten voor wie we het allemaal doen of zoude moeten doen.
De directievergadering van het telecombedrijf is al een uur bezig wanneer het echte besluitpunt op tafel komt: een grote investering in IT-infrastructuur en cybersecurity. Geen uitbreiding die direct nieuwe omzet oplevert, maar een noodzakelijke vernieuwing om de groeiende risico’s van cyberdreigingen door systeemveroudering te beheersen.
De CFO schuift haar documenten iets naar voren. “Financieel gezien drukt dit zwaar op het resultaat. We zitten al in een krappe marge.” Er wordt geknikt. Herkenbaar. Logisch.
De CTO leunt naar voren. “Technisch is het niet optioneel. We lopen achter op meerdere beveiligingslagen. Het is geen upgrade, het is een compleet herstel van basisweerbaarheid.”
De Risk Officer laat een korte stilte vallen voordat hij spreekt. “De kans op een significant cyberincident is niet hypothetisch. Het is al meerdere keren dicht genaderd. De impact zou enorm zijn.”
De kamer wordt stiller. De CEO kijkt rond. “Laten we het anders benaderen,” zegt hij. “Wat denken jullie dat de klant hiervan zou vinden?”
Er valt een ongemakkelijke stilte. Dan begint het rond te gaan.
“De klant zou zeggen: ik zie dit niet, dus waarom betaal ik ervoor?”
“De klant zou vooral zeggen: het netwerk moet gewoon werken. Altijd.”
“De klant zegt pas iets als het misgaat.”
“En dan is het hard.”
“Vertrouwen lijkt vanzelfsprekend… tot het wegvalt.”
De CEO kijkt naar het midden van de tafel. “De klant praat waarschijnlijk niet over investeringen,” zegt hij langzaam. “Maar over teleurstelling als we dit níét doen.”
Er valt opnieuw stilte, maar die voelt anders. Minder analytisch, meer richtinggevend.
De CFO slaat haar map dicht, iets zachter dan eerst. “Dus we investeren nu in iets wat alleen zichtbaar wordt als het misgaat.” De CTO knikt. “Precies daarom moet het vóór die tijd gebeuren”.
De CEO leunt achterover. “Dan is de vraag niet of de klant het begrijpt,” zegt hij. “Maar of de klant ons straks nog vertrouwt.”
In dit voorbeeld wordt expliciet gekeken naar het perspectief van belanghebbenden. Gestileerd, maar niet gefingeerd.
Sommige organisaties zetten letterlijk een wereldbol aan de directietafel, als stem van de planeet. Pensioenfondsen benoemen bij besluiten expliciet alle typen deelnemers en hun belangen. Niet omdat het moet, maar omdat het helpt.
Was dit hun eigen initiatief? Ja. Een autonoom duwtje van het moreel kompas. Omdat zij zelf het gevoel hadden dat er iets miste.
Ontbreekt dat gevoel? Dan kun je dit als tweede lijn incidenteel naar je toe trekken.
Sta op. Stel de vraag: “Wat denkt de klant hiervan?”. Of de milieubeweging. Of de business partners. Of wie dan ook die belang heeft bij de uitkomst van de beslissing. En met social media eigenlijk iedereen die er iets van zou kunnen vinden.
Als je dat goed doet, ontstaat moreel besef bijna vanzelf.
Deel 1 gemist? Lees hem hier terug.
