Dit is de elfde blog in de blogreeks: Ontdekkingen van een junior compliance officer. In deze reeks vertel ik over wat mij is opgevallen in het compliance landschap.
Compliance draait vaak om wet- en regelgeving. Maar hoe zorg je ervoor dat de rest van de organisatie zich hieraan houdt? In de praktijk blijkt dat nog best een opgave te zijn. Waar de ene compliance officer moeiteloos iedereen meekrijgt, moet de ander flink duwen om beweging te creëren. Is er dan niet iets wat kan helpen?
Tijdens mijn werk kwam ik de acht cultuurdimensies (soft controls) van Muel Kaptein tegen die hij in 1991 heeft bedacht ¹. Ook al is dit meer dan 30 jaar terug, het is nog steeds even relevant en zeker ook voor compliance.
Kaptein definieert soft controls als alle niet-tastbare maar wel gedrag-beïnvloedende factoren in organisaties die kunnen helpen bij het realiseren van doelen en het managen van risico’s. Deze bestaan naast de hard controls en deze twee soorten controls beïnvloeden beide het gedrag van mensen. Het een kan niet zonder het ander. Hoe sterker de acht soft controls binnen een organisatie aanwezig zijn, hoe groter de kans op gewenst gedrag en hoe kleiner de kans op risico’s en incidenten. ²
Hieronder licht ik de acht soft controls toe ³ en geef ik enkele opties hoe je dit in de praktijk kan brengen.
Als medewerkers niet begrijpen wat gewenst of ongewenst gedrag is, vergroot dat de kans op fouten of overtredingen. Helderheid vermindert dit risico doordat verwachtingen expliciet zijn. Het gaat hier over de normen en waarden in een organisatie. Om de helderheid in de organisatie te verhogen kan je denken aan een heldere gedragscode waarin duidelijk staat wat er van werknemers verwacht wordt en deze regelmatig onder de aandacht brengen. Door bijvoorbeeld dilemmasessies te houden, posters op te hangen met de waarden en normen van de organisatie erop of voorbeeldcases te delen met wat er wel en niet goed ging in de organisatie.
Leiders zoals managers die zelf het gewenste gedrag laten zien (tone at the top), vergroten de kans dat medewerkers dit gedrag volgen en andersom. Je kan dit in de organisatie laten zien door het zichtbaar te maken dat hoger management zich aan de regels houdt en bijvoorbeeld compliance training volgt. Of door voorbeelden uit de organisatie te delen, die laten zien hoe zaken kunnen worden aangepakt (als voorbeeld voor anderen).
Als medewerkers beschikken over de juiste kennis, kunde en middelen voor hun doelen, verantwoordelijkheden en taken, hoe beter ze kunnen doen wat van ze wordt verwacht. Realistische doelen, targets en/of verwachtingen dragen hieraan bij in combinatie met flexibiliteit waar dat nodig is. Denk hierbij ook aan tools en of templates zodat werknemers niet steeds opnieuw het wiel hoeven uit te vinden.
Medewerkers die zich betrokken voelen bij de organisatie en goed behandeld worden, zijn eerder geneigd de belangen van de organisatie te behartigen. Het ligt voor de hand, maar dit begint bij iedereen respectvol behandelen. Waar mogelijk kan je medewerkers ook betrekken bij beleid en/of beslissingen. Daarnaast is aandacht voor werkdruk en welzijn belangrijk en kan het helpen om successen, hoe groot of klein ook, met elkaar te vieren.
Beter inzicht in je eigen gedrag en dat van anderen maakt het makkelijker om je gedrag af te stemmen op de verwachtingen van anderen. Het delen van incidenten (anoniem) zorgt ervoor dat je van elkaar kan leren. Daarnaast zorgt het delen van rapportages waar mogelijk bij aan de transparantie in een organisatie
Hoe meer ruimte er is voor open dialoog over morele kwesties, hoe meer medewerkers hier over praten en leren van anderen. Er moet ruimte zijn om twijfels en vragen op een veilige manier te delen. Ook hier kunnen dilemmasessies van pas komen.
Als medewerkers zich veilig voelen om bijvoorbeeld fouten of incidenten te melden, zullen ze dit sneller doen en kunnen ze van deze situaties leren. Ook de mogelijkheid om elkaar hierop aan te spreken (speak-up) draagt hieraan bij. Een goed meldsysteem is daarvoor vereist en het zichtbaar maken van de interne en of externe vertrouwenspersonen in de organisatie.
Wanneer gewenst gedrag consequent wordt beloond en ongewenst gedrag bestraft, daalt het risico dat medewerkers normen overtreden. Wanneer gewenst gedrag zichtbaar wordt gewaardeerd en gestimuleerd, neemt de kans op ongewenst gedrag af. Medewerkers spiegelen zich aan wat in de organisatie wordt beloond en uitgelicht. Door het goede voorbeeld in het zonnetje te zetten, ontstaat een cultuur waarin mensen ook zónder toezicht het juiste willen doen.
In de praktijk betekent dit dat organisaties bewust aandacht besteden aan positief gedrag: het erkennen van medewerkers die zorgvuldig omgaan met regels, het delen van goede voorbeelden en het expliciet waarderen van integriteit. Zo verschuift compliance van handhaving naar stimulans, en wordt naleving iets wat mensen intrinsiek willen, in plaats van iets wat moet.
In het kort helpen soft controls risico’s te verminderen door gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag te ontmoedigen, én maken ze beheersmaatregelen effectiever doordat ze gedrag in lijn brengen met de doelstellingen van de organisatie. Met welke soft control ga jij als eerste aan de slag?
Acht basis soft controls
Soft controls: voorbeelden uit het model van Kaptein
